Кожен хороший керівник має стати хорошим HR-ом

Інтерв'ю з Директором зі сталого розвитку компанії ДТЕК Олександром Кучеренком.

– Яка ваша роль як лідера в компанії і чи змінилася вона в новій реальності, що настала з приходом COVID-19?

Почнемо з того, що роль HR змінюється в принципі. Традиційно HR був сфокусований на 5-ти основних функціональних напрямах: compensations and benefits, staffing and recruiting, learning and development, admin і corporate culture. Тобто це було основне коло обов’язків більшості HR-керівників. Але згодом ці межі стали замалі для системної організації процесів. І зараз всі розуміють, що HR-функція має трансформуватися в щось стратегічне та всеосяжне.

Раніше ключовим завданням бізнесу було максимізувати прибуток, зараз це завдання залишилося, але цього вже явно недостатньо. У цій ситуації з’явилася концепція сталого розвитку, що містить environment, social, governance – ESG. Соціальний блок є найбільшим і охоплює в тому числі персонал. Ми дивимося на людей не тільки як на співробітників компанії, а і як на людей, що живуть і працюють на територіях присутності компанії. Тому це стосується і соціальних проєктів, і екологічних проєктів, і управлінських проєктів, пов’язаних з місцевими органами влади.

Covid став прискорювачем усіх змін. Він ускладнив ситуацію, але якщо компанія була готова до системних перетворень, то ця ситуація її не вбила. Я це називаю «Ідеальний шторм». Йде перевірка навичок менеджменту, наскільки міцна екосистема, правильні бізнес-процеси, чи є запас міцності та чи має система управління персоналом потенціал трансформуватися в функцію сталого розвитку.

Бізнеси, які орієнтувалися на короткострокову вигоду, зійдуть з дистанції. Час показав, що сильні організації – ті, в яких є стратегічне бачення, які орієнтовані не на короткостроковий результат, а будують систему, що дозволяє розвивати людей. Наприклад, наша інноваційна освітня платформа Академія ДТЕК, яка вже існує понад 10 років і створена для розвитку людей, це якраз і є інвестиція в майбутнє. Якщо ви зацікавлені в сталому розвитку – це зараз основний тренд у розвитку HR-функціоналу.

– Як карантин змінив підходи до управління компанією і людьми, і чи бачите ви більше плюсів або мінусів у форматі Work from home, який з’явився?

Цей тренд ще дуже свіжий, щоб робити глобальні висновки. Тут є і мінуси і плюси. Covid пришвидшив перенесення з офісу додому тієї роботи, яка мала бути перенесена. У нас є люди, які весь час на «дистанційці», весь час в офісі, і є люди, які працюють у змішаному форматі - кілька днів вдома, а кілька з офісу. Мені подобається, що ажіотаж і захоплення «дистанційкою» поступово спадає. Наприклад, Netflix відмовляється від неї, і вони повертають всіх в офіс, Google констатує падіння ефективності своїх співробітників. Так, «дистанційка» може забезпечити більшу ефективність деяких базових речей, але водночас є дуже багато завдань, де важливий живий контакт. Таким чином, «дистанційка» – не панацея. Однак пандемія змусила уважно подивитися на адміністративні витрати, чи потрібно нам стільки приміщень, чи правильно вони організовані, як працює система безпеки, чи вистачає нам IT софту, наскільки він відкритий і безпечний.

Я впевнений, що частина співробітників, як-от топ-менеджмент, інші ключові співробітники, – вони мають зустрічатися в офісі. Якщо компанія може забезпечити безпеку роботи в офісі й ефективність роботи поза офісом, то найефективніший варіант – це мікс.

Я завжди кажу, що онлайн – тема неоднозначна. Багато дослідників говорять, що за пандемією Covid прийде пандемія самотності, й це може бути ще страшніше. Людина – істота соціальна, їй потрібне спілкування, але їй потрібна також своя гігієна та індивідуальний простір. Дуже важливо розуміти, що в HR не можна ставити на чільне місце крайності – всі в онлайн або всі в офлайн, це неправильно. Виважене рішення – це завжди якийсь баланс. У цьому суть сучасного HR-управлінця. Його компетенції мають дозволяти організації збалансувати як людські, так і функціональні напрями, і це дозволить організації впоратися з викликами.

Якщо говорити про те, як карантин змінив підходи в управлінні людьми, то однозначно зросла потреба у лідерських інструментах та емпатії. Проблема сучасних управлінців в тому, що багато з них виросли із індустріального середовища, де були чіткі правила. Сьогодні дуже важливою стає комунікація. Нова парадигма лідерства – це коли лідер стоїть за кадром, коли він збирає команду сильнішу, ніж він сам, коли він створює умови, які дозволяють людям давати разом кращий результат, ніж кожен з них окремо. У цьому критична роль HR.

Вже найближчим часом роль HR дуже сильно зміниться, все більше функцій будуть віддані діджиталізації, туди піде адміністративна частина, велика частина compensation & benefits (крім ключових людей), а от learning and development і культура залишаться. Тобто HR стає консультантом, коучем керівників вищого ешелону, який передає їм технології управління людьми. Тому кожен хороший керівник має бути HR-ом.

– Які якості важливі для сучасного лідера і як зміниться роль лідера в майбутньому?

Незмінними залишилися Hard-skills, лідер має бути професіоналом у своїй справі. Але цього недостатньо, якщо ти хочеш стати керівником. Зараз Україна перебуває в цікавому становищі, у нас демографічна катастрофа – не вистачає кадрів, не вистачає компетенції. Тому зараз маневреність і для хедхантерів, і для управлінців дуже вузька. Враховуючи це, важливо напрацьовувати навички роботи з різними людьми, а не лише з тими, з якими комфортно.

Якщо раніше керівник часто підбирав команду під себе, то зараз він змушений працювати з людьми, які є більш ефективними, не важливо, подобаються вони йому чи ні. Ми в організації не по любові, ми приходимо для того, щоб працювати разом. Дуже цікаву заяву зробив Netflix: ми більше не сім'я, ми – команда. Вони перестали культивувати сімейні цінності, які їх об'єднували. Ми більше не сім'я, тому відмовляємося від хороших співробітників на користь кращих. Тут є дуже цікавий момент: чим більш ефективною є людина, тим вона складніша в управлінні. Є така фраза – важко бути ефективним, не будучи неприємним. Ось тут повинен включитися HR. Йому потрібно знати інструменти ситуаційного менеджменту, потрібно розуміти, що у тебе в команді люди різного рівня зрілості, різний рівень зрілості вимагає різних систем постановки завдань.

Коли я працюю з керівниками, то кажу: перш ніж кимось керувати, спочатку розберіться з собою. Потім зрозумійте, хто ваші люди, а вже далі – на якому етапі розвитку вони перебувають. Люди не є статичною картинкою, вони постійно змінюються, тому ситуаційне лідерство стає все більш і більш важливим.

Перед керівниками стоїть виклик розібратися у своїй команді, зрозуміти, кого слід розвивати, володіти інструментами ситуаційного менеджменту, розуміти кому можна делегувати повноваження, а кому – ні, який стиль управління застосовувати з кожним співробітником. Ці інструменти дуже прості й вивчити їх не складно. Важливо, щоб керівники не просто знали, а мали цю навичку.

Складність у тому, що керівники постійно перебувають у своїх бізнес-завданнях, і у них не вистачає часу перевести знання в навичку. Тому сьогодні потрібно не просто навчитися, а навчитися до такої міри, щоб знання стали звичкою. Інакше ви будете заручником вузького спектра людей у себе в команді, і ціна цих людей зростатиме. А якщо для утримання людей використовувати тільки матеріальну мотивацію, тоді доведеться весь час підвищувати ЗП, і ви прийдете до того, що просто потонете у витратах.

Попри обставини, прогрес, технології, будь-який лідер повинен пам’ятати, що в першу чергу запорукою успіху є люди. З перших років існування компанії, керівництво ДТЕК зробило акцент саме на людях. І той факт, що за 15 років компанія перетворилася з невеликої регіональної в лідера енергетики України - кращий доказ правильності обраної стратегії.

– Чи могли б ви детальніше розповісти про оцю людиноцентричність в стратегії ДТЕК?

Ця людиноцентричність має три головних складових: довіра, унікальність кожного співробітника, чітке розуміння своєї місії. Зупинюся детальніше на кожному пункті.

Довіра. Знаходити найкращі людські якості, розкривати приховані таланти і формувати ефективну команду можна тільки в атмосфері всеосяжної довіри. Довіри до цінностей, які всіх об'єднують, довіри до ухвалених рішень, які все втілюють, довіри до обраного шляху, який всі розуміють і готові пройти. У нас в компанії весь цей пазл склався.

Унікальність кожного співробітника. Якщо ви попросите мене описати портрет «типового ДТЕКівця» я не зможу цього зробити, попри те, що займаюся HR в компанії багато років. У нас працюють дуже різні люди. І в цьому наша сила. Адже чим різноманітніший досвід кожного співробітника, чим різноманітніше бачення як вирішити ту чи іншу проблему, чим різноманітніша база знань, тим ефективніше буде команда. Адже саме в такій непростій емоційній і ментальній взаємодії з'являються нестандартні інтелектуальні рішення, які забезпечують сталий розвиток компанії.

Чітке розуміння своєї місії. Кожен наш співробітник усвідомлює свою причетність до команди, яка забезпечує істотний внесок в трансформацію енергетики, розвиток конкурентного ринку, енергонезалежність. Ми всі разом творимо історію нової енергетики, адже ДТЕК - рушійна сила змін, які визначають майбутнє енергетичного сектора України.

– Яким рішенням у період COVID-19 ви пишаєтеся найбільше?

Я входжу в штаб компанії по Covid, і одна з великих речей, яку ми змогли зробити – це організувати роботу людей у капсульному режимі. ДТЕК – велика енергетична компанія, ми виробляємо електроенергію, наші підприємства є об’єктами критичної інфраструктури. Тому ми не могли просто закрити ТЕС, інакше в країні був би дефіцит електрики. Нам потрібно було забезпечити безперервну роботу підприємств в нових умовах. Ми проаналізували китайський досвід, вони «капсулювали» людей, тобто відправляли їх на вахту, де вони жили на підприємстві 2-3 тижні.

Цей проєкт був дуже серйозним викликом. Безумовно, це оплачувалося додатково, безумовно, це були добровольці, і я пишаюся тим, що ми легко зібрали команди. Це було дуже складне завдання для HR. Ми забезпечували не тільки перебування людей у цьому капсульному режимі на підприємстві, але ми також підтримували їх морально, організовували їм дозвілля, адже жити на роботі кілька тижнів підряд психологічно дуже важко. Наприклад, спільно з Film.ua ми організували для наших енергетиків «Тиждень українського кіно», вони дивилися сучасні українські фільми, а потім мали онлайн зустріч із зірковими акторами та творчими колективами цих фільмів, ми проводили онлайн змагання з брейн-рингу між нашими ТЕС. У нас працювали психологи, була гаряча лінія й обдзвони, ми зробили багато онлайн-курсів. Цей проєкт дав ДТЕК впевненість, що компанія може впоратися навіть з такою ситуацією.

– Що сьогодні допомагає вам і команді бути життєздатними, де ви черпаєте енергію?

Перше, я шалено люблю й ціную свою команду. Мої успіхи – це успіхи моєї команди, і я розумію, що чим сильніша моя команда, тим сильніший я. Мені дуже імпонує, як мої люди ростуть. У мене величезна кількість колег, які називають мене своїм учителем, які виросли і стали керівниками.

Якщо говорити про особисте – моїй доньці 9 років і це мій челенджер і натхненник. Син у мене вже дорослий, а дочка перебуває в такому прекрасному віці, який весь час змушує тебе бути зібраним. Я дуже хочу бути в такій формі, коли між батьком та дочкою є те, що називається chemistry. Психологи знають, що діти не люблять старих батьків, старих не за віком, а за відсутністю енергії, тому дитині потрібні батьки, які весь час активні, сповнені сил та енергії.

Прим. автора: неможливо описати в статті, з якою теплотою і натхненням Олександр розповідав про свої стосунки з дочкою. Діти – це дійсно прекрасне джерело енергії і мотиватор справлятися з будь-якими труднощами!

– Яку пораду ви б дали людям, які хочуть зробити успішну кар'єру? Зараз, щоби бути успішним, однозначно потрібно постійно вчитися. Чого зараз потрібно навчатися і як, з огляду на безліч різних можливостей для навчання?

Перше і найважливіше – визначитися, чим ти хочеш займатися. Коли мені кажуть: я хочу побудувати успішну кар'єру, я ставлю зазвичай три запитання: що ти хочеш, наскільки ти цього хочеш і що ти готовий за це віддати. Багато хто не може відповісти на перше запитання, а спершу важливо визначитися, що моє, а що не моє, вибрати професію, яка базується на певному призначенні. Якщо ти вибрав для себе кар'єру, то потрібно освоїти професію. Важлива роль на початковому етапі у середньої школи, яка має навчити дитину вчитися. Людина має сама себе направити на отримання необхідних знань. Крім схильності і таланту, важливо розуміти, що навчання – це праця. Люди за своєю суттю дуже ліниві. Якщо на початку забігу беруть участь усі, то до фінішу успішно доходять одиниці. У масі своїй не завжди це таланти, часто це важка праця. Дуже важливо трансформувати потім свої знання в навички.

Що зараз змінилося – відкритість інформації божевільна, Covid тут допоміг, тому що багато шкіл та інститутів виклали у відкритий доступ свої курси. Можна вчитися тоді, коли хочеш, у тому форматі, в якому хочеш, і того, чого хочеш. Вибір величезний і дуже складно визначитися з пріоритетами. Якщо ти хочеш у чомусь стати професіоналом і побудувати суперкар'єру, тобі потрібно зробити чіткий фундамент. Якщо ти хочеш стати HR-директором, то тобі потрібно попрацювати трохи в compensation & benefits, staffing & recruiting, learning and development, admin і corporate culture. Не так багато в Україні HRD, що мають практичні проєкти, реалізовані в кожному з цих напрямів.

Тому людям, які хочуть зробити успішну кар'єру, хочеться побажати НАТХНЕННЯ. Сьогодні перед людьми постає вибір: твоя професія – це твоє пекло або те, заради чого ти живеш. Тому що якщо те, заради чого, – тоді ти вчишся. Це дуже відчувається, коли ти зустрічаєшся з професійним кандидатом. Людина, що реалізувалася в професії, продовжує читати, розвиватися, вчитися. І це звичка. Звичка вчитися – це правило хорошого тону. Зараз світ такий, що все знати неможливо, але у своїй професії ти маєш розбиратися досить глибоко, і друге – ти маєш вміти управляти іншими людьми, починаючи з себе. У цьому – принадність нашої з вами роботи, тут немає горизонту. Все знати неможливо, але чим більше знаєш інструментів, тим ти більш гнучкий і мінімізуєш шанс помилки.